{"id":2996,"date":"2021-05-13T09:18:38","date_gmt":"2021-05-13T07:18:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lauranovita.com\/lauranovita.com\/?p=2996"},"modified":"2021-05-13T09:18:43","modified_gmt":"2021-05-13T07:18:43","slug":"quest-ce-que-la-bienveillance-au-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lauranovita.com\/lauranovita.com\/index.php\/2021\/05\/13\/quest-ce-que-la-bienveillance-au-travail\/","title":{"rendered":"Manager avec bienveillance \u2013 Une utopie ou une alternative possible est profitable aux entreprises ?"},"content":{"rendered":"\n<p><strong><strong>La bienveillance au travail un effet de mode, un proc\u00e9d\u00e9 manipulatoire, un discours illusionniste, ou une \u00e9volution logique des comportements manag\u00e9riaux face aux d\u00e9fis \u00e0 venir\u00a0?<\/strong> <strong>Dans cet article nous tenterons de r\u00e9pondre \u00e0 cette question et de mieux comprendre ce que signifie\u00a0la bienveillance.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<!--more-->\n\n\n\n<div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<h2 class=\"has-text-color\" style=\"color:#fa6e16;font-size:30px\">Le r\u00f4le du manager<\/h2>\n\n\n\n<p>D\u2019apr\u00e8s <a href=\"https:\/\/www.cadre-dirigeant-magazine.com\/manager\/manager-ca-veut-dire-exactement\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">cadre-dirigeant-magazine<\/a><em>, <\/em>\u00ab&nbsp;<strong>Un<\/strong> <strong>manager<\/strong> est un <strong>ma\u00eetre de man\u0153uvre qui conduit une \u00e9quipe<\/strong>, il d\u00e9finit les <strong>m\u00e9thodes<\/strong> et les <strong>priorit\u00e9s<\/strong> qui permettront d\u2019atteindre les <strong>objectifs<\/strong> de l\u2019entreprise&nbsp;\u00bb<\/p>\n\n\n\n<p>Pour y parvenir, il fait appel \u00e0 un certain nombre d\u2019outils et de moyens\u00a0: Dot\u00e9 d\u2019une prise de recul, d\u2019un esprit de synth\u00e8se et d\u2019une conscience de sa position dans l\u2019entreprise il fixe un cadre \u00e0 son \u00e9quipe avec des objectifs \u00e0 atteindre. Gr\u00e2ce \u00e0 son go\u00fbt des autres et sa capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer il permet \u00e0 ses collaborateurs de se d\u00e9velopper.<\/p>\n\n\n\n<p>Puisque <strong>manager est avant tout une question humaine<\/strong>, il existe donc autant de mani\u00e8res de manager qu\u2019il existe de managers. Et, les relations humaines est un veste domaine, une donn\u00e9e tr\u00e8s complexe conduisant le manager \u00e0 faire face \u00e0 un certain nombre de difficult\u00e9s. Il doit s\u2019adapter \u00e0 des personnalit\u00e9s et des attentes diff\u00e9rentes. Il doit faire preuve d\u2019agilit\u00e9 pour g\u00e9rer les paradoxes\u00a0: Comment rester loyal envers ma hi\u00e9rarchie et mon \u00e9quipe lorsque leurs attentes sont en contradictions\u00a0? <span style=\"color:#10069f\" class=\"has-inline-color\"><strong>Mais, une des plus grandes difficult\u00e9s du manager est de r\u00e9ussir \u00e0<\/strong> <strong>motiver ses collaborateurs<\/strong>.<\/span> Existe-t-il un secret\u00a0? Une solution qui marche \u00e0 tous les coups\u00a0? La r\u00e9ponse est tr\u00e8s probablement\u00a0\u00ab\u00a0non\u00a0\u00bb\u00a0puisqu\u2019il existe autant de mani\u00e8res de fonctionner qu\u2019il existe d\u2019individus. Et, qu\u2019en est-il des attentes des collaborateurs\u00a0?<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<h2 style=\"font-size:30px\"><span style=\"color:#fa6e16\" class=\"has-inline-color\">Les attentes des collaborateurs<\/span><\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"has-medium-font-size\"><span style=\"color:#fa6e16\" class=\"has-inline-color\">Ce que disent les psychologues<\/span><\/h3>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"alignright size-large is-resized\"><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/www.lauranovita.com\/lauranovita.com\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/pyramide-Maslow-maison1-1.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-3032\" width=\"420\" height=\"360\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=r5ouaJT3ajs\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Maslow avec sa pyramide <\/a>des besoins nous apporte en 1942 un d\u00e9but de r\u00e9ponse. Il explique que chaque individu ressent les besoins cit\u00e9s dans la pyramide \u00e0 des proportions qu\u2019il lui est propre. Il explique aussi que nous sommes en capacit\u00e9 de ressentir le besoin de l\u2019\u00e9tage sup\u00e9rieur <strong>\u00e0 partir du moment ou celui de l\u2019\u00e9tage inf\u00e9rieur a \u00e9t\u00e9 combl\u00e9<\/strong>. Par exemple, une fois que nous nous sentons en s\u00e9curit\u00e9 nous pouvons nous int\u00e9resser \u00e0 nos besoins d\u2019affection. <\/p>\n\n\n\n<p>Puis Ta\u00efbi Kahler base sont approche de <a href=\"https:\/\/www.processcommunication.fr\/discover\/process_comunication.htm\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">la process communication<\/a> sur 8 besoins psychologiques universels\u00a0: Le besoin de reconnaissance au travail, de ses opinions, et en tant que personne, le besoin sensoriel, d\u2019excitation et de contact ludique, le besoin de solitude et enfin le besoin de structuration du temps. <strong>Ces 8 besoins se situent au niveau des \u00e9tages 3 et 4 de la pyramide de Malsow<\/strong>. Ta\u00efbi Kahler estime que <strong>nous ressentons tous ces besoins<\/strong>, <strong>collaborateur et manager<\/strong>, dans des proportions diff\u00e9rentes en fonction de chaque individu et que ces besoins expliquent certaines tendances de comportements en entreprise.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<h3 class=\"has-medium-font-size\"><span style=\"color:#fa6e16\" class=\"has-inline-color\">L\u2019\u00e9volution des besoins<\/span><\/h3>\n\n\n\n<p>Si nous faisons le parall\u00e8le entre l\u2019\u00e9volution de la soci\u00e9t\u00e9 et l\u2019\u00e9volution de nos besoins individuels au travail, nous remarquons que\u00a0:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Au XIX<sup>\u00e8me<\/sup>, d\u00e9but du XX<sup>\u00e8me<\/sup> si\u00e8cle les campagnes ont subi l\u2019exode rural, les individus \u00e0 travers un emploi dans l\u2019industrie <strong>cherchaient une s\u00e9curit\u00e9<\/strong>, une stabilit\u00e9 par rapport au travail des champs plus difficile et incertain. Les employ\u00e9s \u00e9taient donc principalement centr\u00e9s sur les deux premiers \u00e9tages de la pyramide de Maslow.<\/li><li>Puis, milieu XX<sup>\u00e8me<\/sup> d\u00e9but XXI<sup>\u00e8me<\/sup> si\u00e8cle, les baby-boomers et la g\u00e9n\u00e9ration X plus en s\u00e9curit\u00e9 que leurs ain\u00e9s, cherchent \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 <strong>leurs besoins d\u2019appartenance et d\u2019estime de soi<\/strong>. A cette \u00e9poque, <strong>les employ\u00e9s \u00e9taient attach\u00e9s \u00e0 l\u2019entreprise dans laquelle ils travaillaient<\/strong>. Il \u00e9tait fr\u00e9quent qu\u2019une personne fasse toute sa carri\u00e8re dans la m\u00eame entreprise.<\/li><li>Les g\u00e9n\u00e9rations d\u2019aujourd\u2019hui et de demain Y et Z, cherchent d\u2019avantage <strong>un \u00e9panouissement personnel \u00e0 travers le travail, un besoin d\u2019accomplissement<\/strong>. En effet, s\u2019ils jugent l\u2019entreprise dure et compliqu\u00e9e, ils n\u2019h\u00e9sitent pas \u00e0 se lancer dans l\u2019entreprenariat. La conciliation vie priv\u00e9e \/ vie professionnelle est devenue une grande pr\u00e9occupation. Les changements rapides de fonction et d\u2019entreprises ainsi que la recherche du bien-\u00eatre au travail au d\u00e9triment d\u2019une \u00ab\u00a0carri\u00e8re\u00a0\u00bb traduisent ce ph\u00e9nom\u00e8ne soci\u00e9tal.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Celle \u00e9volution des besoins colle parfaitement avec le principe de Maslow. Si autrefois la r\u00e9mun\u00e9ration, les augmentations et les promotions synonymes de s\u00e9curit\u00e9 et de reconnaissance, \u00e9taient les sources principales de motivation aujourd\u2019hui ce n\u2019est plus le cas. <span style=\"color:#10069f\" class=\"has-inline-color\"><strong>Les entreprises doivent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 d\u2019autres m\u00e9thodes pour parvenir \u00e0 motiver ses employ\u00e9s<\/strong>.<\/span><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<h2 style=\"font-size:30px\"><span style=\"color:#fa6e16\" class=\"has-inline-color\">La bienveillance, qu\u2019est-ce que c\u2019est au juste\u00a0?<\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Bien que ce terme soit employ\u00e9 \u00e0 tout va depuis quelques temps, non ce n\u2019est pas un effet de mode. P. Rodet et Y. Desjacques expliquent dans leur livre \u00ab\u00a0<em>Le management bienveillant\u00a0\u00bb <\/em>que <strong>la notion de bienveillance a questionn\u00e9 les philosophes et th\u00e9ologiens de toutes les \u00e9poques.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Aristote<\/strong> nous dit que \u00ab\u00a0<em>la <strong>bienveillance est un ressenti<\/strong> <strong>m\u00eame \u00e0 l\u2019\u00e9gard de gens qu\u2019on ne connait pas<\/strong>, et <strong>elle peut demeurer inaper\u00e7ue<\/strong>, ce qui n\u2019est pas le cas de l\u2019amiti\u00e9.<\/em>\u00a0\u00bb Il dit ensuite que \u00ab\u00a0<em>celui qui souhaite la prosp\u00e9rit\u00e9 d\u2019autrui dans l\u2019espoir d\u2019en tirer amplement profit, parait bien avoir de la bienveillance, non pas pour cet autre, mais plut\u00f4t pour lui-m\u00eame, pas plus qu\u2019on est ami de quelqu\u2019un si les soins dont on l\u2019entoure s\u2019expliquent par quelques motifs int\u00e9ress\u00e9s.<\/em>\u00a0\u00bb Par ces propos, Aristote d\u00e9finit la bienveillance par trois caract\u00e9ristiques : \u00ab\u00a0<span style=\"color:#10069f\" class=\"has-inline-color\"><strong>la bienveillance consiste, pour une personne, \u00e0 vouloir du bien \u00e0 une autre, sans n\u00e9cessairement qu\u2019elle le sache, et de mani\u00e8re d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9e<\/strong>.<\/span>\u00a0\u00bb<a href=\"#_ftn1\">[1]<\/a> <strong>Du fait de sa d\u00e9finition, la bienveillance ne peut donc pas \u00eatre un proc\u00e9d\u00e9 manipulatoire des dirigeants dans leurs propres int\u00e9r\u00eats<\/strong>. <strong>De m\u00eame qu\u2019une entreprise qui pr\u00f4nerait la bienveillance comme une de ces valeurs fondamentales ne peut \u00eatre cr\u00e9dible<\/strong>. En revanche, <strong>la bienveillance par le fait de vouloir du bien \u00e0 autrui<\/strong> <strong>sans l\u2019infantiliser ni le contraindre<\/strong> <strong>r\u00e9pond <\/strong>\u00e0 un besoin croissant d\u2019autonomie, d\u2019acroitre ses connaissances, de progresser et d\u2019\u00e9panouissement dans son travail:<strong> au besoin d\u2019accomplissement<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Puis, au moyen-\u00e2ge <strong>St Thomas d\u2019Aquin<\/strong> nous apporte une nouvelle notion en consid\u00e9rant la bienveillance non plus comme un sentiment ou un ressenti mais <strong>comme un acte<\/strong> en parlant <strong><span style=\"color:#10069f\" class=\"has-inline-color\">d\u2019acte de bienveillance. <\/span><\/strong><a href=\"https:\/\/www.lauranovita.com\/lauranovita.com\/wp-admin\/post.php?post=2996&amp;action=edit#_ftnref1\">[1]<\/a> L\u2019id\u00e9e que la bienveillance <strong>est active<\/strong> permet d\u2019entrevoir <strong>une notion de responsabilit\u00e9<\/strong>\u00a0: Puisque la bienveillance n\u2019est plus une capacit\u00e9 dont nous serions dot\u00e9s ou non, elle nous renvoi \u00e0 notre responsabilit\u00e9 de vouloir le bien d\u2019autrui. De plus, l\u2019id\u00e9e que <strong>la bienveillance existe sans amiti\u00e9 <\/strong>nous responsabilise dans cet acte\u00a0: Nous ne sommes pas oblig\u00e9s d\u2019\u00e9prouver de la sympathie envers autrui pour faire preuve de bienveillance envers lui. Ce qui en entreprise est souvent le cas. <strong><span style=\"color:#10069f\" class=\"has-inline-color\">Nous ne pouvons pas \u00e9prouver de la sympathie pour tous nos coll\u00e8gues, responsables et collaborateurs ce qui ne nous d\u00e9douane pas de faire acte de bienveillance envers eux<\/span><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Et enfin,<strong> Kant<\/strong> va plus loin en offrant une approche <strong>encore plus objective<\/strong> <strong>de la bienveillance<\/strong>. En faisant le distinguo entre sympathie et bienveillance, il va jusqu\u2019\u00e0 dire que <strong>la bienveillance poss\u00e8de<\/strong> <strong>une valeur morale\u00a0: <span style=\"color:#10069f\" class=\"has-inline-color\">C\u2019est un devoir d\u2019humanit\u00e9<\/span><\/strong>.\u00a0Cette id\u00e9e rejoint toute notion d\u2019Ethique en entreprise, elle est m\u00eame au c\u0153ur d\u2019un tel syst\u00e8me. <a href=\"https:\/\/www.lauranovita.com\/lauranovita.com\/wp-admin\/post.php?post=2996&amp;action=edit#_ftnref1\">[1]<\/a><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<h2 style=\"font-size:30px\"><span style=\"color:#fa6e16\" class=\"has-inline-color\">Le management et l\u2019approche par la bienveillance<\/span><\/h2>\n\n\n\n<p>Comme expliqu\u00e9 au chapitre <em>le r\u00f4le du manager<\/em>, une des plus grandes pr\u00e9occupations des managers est de r\u00e9ussir \u00e0 motiver ses collaborateurs. P. Rodet et Y. Desjacques expliquent qu\u2019il existe deux cat\u00e9gories de motivation\u00a0:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>la <strong>motivation extrins\u00e8que<\/strong> qui est bas\u00e9e sur la r\u00e9compense et la peur de la sanction,<\/li><li>et la <strong>motivation intrins\u00e8que<\/strong> bas\u00e9e sur les caract\u00e9ristiques profondes de l\u2019humain.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Des \u00e9tudes ont montr\u00e9 que \u00ab\u00a0<strong>l\u2019effet d\u2019une augmentation salariale sur la motivation ne dure que deux \u00e0 trois semaines<\/strong>\u00a0\u00bb. En parall\u00e8le, d\u2019autres \u00e9tudes ont montr\u00e9 \u00ab\u00a0<strong>la sup\u00e9riorit\u00e9 de la motivation intrins\u00e8que d\u00e8s lors qu\u2019il s\u2019agissait d\u2019accomplir des missions complexes.<\/strong>\u00a0\u00bb cela s\u2019explique par le fait qu\u2019\u00e0 la diff\u00e9rence de la motivation extrins\u00e8que, \u00ab\u00a0<strong>la motivation intrins\u00e8que va augmenter les \u00e9motions positives tel que la joie, l\u2019espoir, la fiert\u00e9 et diminuer les \u00e9motions n\u00e9gatives tels que la col\u00e8re, la peur, la honte.<\/strong>\u00a0\u00bb <a href=\"https:\/\/www.lauranovita.com\/lauranovita.com\/wp-admin\/post.php?post=2996&amp;action=edit#_ftnref1\">[1]<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Et, <strong>les motivations intrins\u00e8ques sont \u00e9troitement li\u00e9es \u00e0 la bienveillance<\/strong>. La bienveillance en favorisant la confiance r\u00e9ciproque entre le manager et le collaborateur permet d\u2019instaurer plus d\u2019autonomie, de cr\u00e9er un climat harmonieux favorisant les prises d\u2019initiatives de la part des collaborateurs. Se sentant utiles, les collaborateurs per\u00e7oivent le sens de leur travail et des t\u00e2ches qu\u2019ils ont \u00e0 accomplir.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ainsi, modifier les comportements manag\u00e9riaux vers plus de bienveillance est un d\u00e9but de r\u00e9ponse \u00e0 la question crucial de tout manager\u00a0: Comment mobiliser mes collaborateurs pour am\u00e9liorer les performances de mon \u00e9quipe\u00a0?\u00a0 Mais, le paradoxe de cette approche est qu\u2019elle ne peut \u00eatre efficace uniquement si le but de la d\u00e9marche est de vouloir le bien des employ\u00e9s. L\u2019am\u00e9lioration des performances de l\u2019\u00e9quipe sera alors une cons\u00e9quence de celle-ci, un b\u00e9n\u00e9fice secondaire.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong><span style=\"color:#10069f\" class=\"has-inline-color\">Une \u00e9tude montre qu\u2019en 2012 seulement 20% des Fran\u00e7ais \u00e9prouvaient du plaisir dans leur travail. Dans un monde o\u00f9 la qu\u00eate de sens et la recherche de bien-\u00eatre au travail est de plus en plus pr\u00e9sent, o\u00f9 certains employ\u00e9s n\u2019h\u00e9sitent plus \u00e0 d\u00e9noncer des pratiques d\u2019entreprises qu\u2019elles jugent trop en d\u00e9saccord avec leurs valeurs, les entreprises ne peuvent plus \u00e9viter la question de la bienveillance. A elle seule la bienveillance ne peut pas r\u00e9soudre les difficult\u00e9s d\u2019une entreprise, mais c\u2019est un ingr\u00e9dient de r\u00e9ussite essentiel pour toute entreprise tourn\u00e9e vers l\u2019avenir.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref1\">[1]<\/a> Le management par la bienveillance Dr Philippe Rodet et Yves Desjacques.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:30px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/www.lauranovita.com\/lauranovita.com\/\">Laura Novita \u2013 Consultante en Image &amp; Communication<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La bienveillance au travail un effet de mode, un proc\u00e9d\u00e9 manipulatoire, un discours illusionniste, ou une \u00e9volution logique des comportements manag\u00e9riaux face aux d\u00e9fis \u00e0 venir ? 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